Décideurs : Cinq citations pour décider vite et bien
Clemenceau, Valéry, Camus, Nietzsche… Ces grandes figures ont dit ou écrit toute la difficulté mais aussi l’intérêt à trancher, statuer, arbitrer.
La prise de décision est capitale pour qui veut bien gouverner, asseoir son autorité et naviguer dans un monde rempli d’incertitudes. Un thème central du leadership qui a mobilisé politiques, écrivains et philosophes de toute époque. Au travers de phrases courtes et évocatrices, ils nous ont livré un concentré d’expériences qui nous éclaire encore aujourd’hui. Florilège commenté.
- “La décision est souvent l’art d’être cruel à temps“, Henry Becque (dramaturge français)
Trancher, décréter, ordonner, fixer, supprimer, se séparer de… est un acte managérial qui exige du courage. Ce faisant le leader interdit, clarifie le flou, dévoile l’insuffisance d’un travail ou la familiarité d’un comportement. Désormais, tout ce qui a été ne sera plus. L’implicite devient explicite, le toléré intolérable, et ça peut faire mal pour le(s) collaborateur(s). Mieux vaut alors réagir tôt, sans laisser pourrir la situation. C’est conserver le statu quo qui serait coupable.
Conseils. Ne projetez pas votre propre histoire sur l’autre, ce qui vous freinera ; réalisez des feedbacks critiques fréquents tout en veillant à ce que vos propos soient bienveillants, vous placerez ainsi le salarié dans les meilleures conditions pour se retourner, rebondir.
Lire aussi: La prise de décision: tout un art!
- “Que de choses il faut ignorer pour agir“, Paul Valéry
Choisir, c’est renoncer. S’acharner à récolter toutes les informations pour aboutir à la meilleure décision est inefficace. Car en la matière, l’exhaustivité ou la perfection est impossible. Et il y a un point où cette quête devient vaine et paralysante. Le manager se retrouve piégé dans “l’illusion du contrôle”, pensant qu’il peut maîtriser tous les paramètres. Il cherche ainsi à se rassurer devant l’inconnu. Mais plus il tarde, plus il favorise des arbitrages tacites de la part de l’équipe, et moins sa décision a d’impact (1).
Conseils. Acceptez de vous déterminer avec 70% ou 80% des documents utiles seulement. Ayez conscience que toute résolution comporte une part d’irrationnel (intuition, émotions, ressenti…).
- “Pour décider, il faut un nombre impair de personnes, et trois c’est déjà trop“, Georges Clemenceau
Le processus de prise de décision doit s’adapter aux situations. En cas d’urgence ou de crise aigüe – la guerre pour Clemenceau – il faut agir vite, sans temporisations excessives. Le style participatif, visant la pêche aux idées et le consensus, ne convient donc pas. Il faut trancher dans le vif, en solo, quitte à repenser son choix plus tard, avec le collectif, en analysant comment l’entité aurait pu faire mieux et/ou autrement. Le style directif est recommandé aussi pour superviser des tâches répétitives ou des personnes peu autonomes.
Conseils. Autorisez-vous à être flexible, en vous libérant des stéréotypes sur le rôle du leader qui, selon vos schémas de pensée, doit être autoritaire, ou cool, à tout moment.
- “N’attendez pas le jugement dernier, il a lieu tous les jours“, Albert Camus
Le plan d’actions décisif, bien huilé, qui laisse le manager tranquille pour trois à cinq ans n’existe pas. Nulle situation n’est figée, surtout pas dans un monde incertain. On ne gagne pas ses galons de super manager – et la satisfaction qui va avec – en fin de mission pour en avoir bien bordé les étapes en amont ou osé des ruptures. On les gagne tous les jours, par une suite de microdécisions et d’ajustements successifs.
Conseils. Evitez de vous mettre en sous-régime entre deux changements majeurs que vous aurez impulsés, ce serait dormir sur ses lauriers. Risqué!
- “Une fois la décision prise, il faut fermer l’oreille aux meilleures objections, c’est là le signe d’un caractère ferme“, Friedrich Nietzsche
Dirigeants et managers ont peur du désamour, de l’impopularité. Le danger se situe à deux pôles extrêmes: l’éparpillement, en écoutant tous les avis, et la persévération qui rend sourd et aveugle aux thèses adverses dans un contexte qui a changé. A chaque décision, le chef se heurtera à de la résistance et à d’excellents arguments pour ne rien bouger. Souvent la première réaction des troupes est “c’est ridicule”, puis vient la colère avant l’acceptation. Le leader doit s’attaquer à l’inertie du groupe avec une belle énergie et laisser passer la vague de protestation.
Conseils. Appuyez-vous sur les quelques convaincus dans l’équipe qui rallieront les incertains ; blindez-vous face à la désapprobation. Vous avez une intime conviction, tenez-la, il en va aussi de l’image de soi.
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